3 bài học kinh điển vượt khủng hoảng của CEO Toyota

Phiên họp Đại hội đồng cổ đông của Toyota vừa qua diễn ra rất thuận lợi. Hãng đã trở lại vị trí nhà sản xuất ôtô bán chạy nhất thế giới với mức lợi nhuận vượt trội. Những model như Camry phiên bản mới hay dòng xe Prius ''cháy hàng'' ở nhiều showroom.

Nhưng nội bộ công ty vẫn chưa hết bàng hoàng về tình cảnh khốn khó của Toyota 3 năm trước. Dư âm về hàng triệu chiếc xe bị thu hồi, doanh số bán hàng sụt giảm nghiêm trọng và thiệt hại hàng tỷ USD còn hiển hiện. Mặc dù đã nỗ lực hết sức để cứu vãn tình hình, Akio Toyoda, CEO của Toyota, không bao giờ quên hình ảnh năm 2010, khi ông phải đứng trước hội đồng và xin lỗi những khách hàng, đại lý và nhà đầu tư.

Năm 2012 là lần thứ ba Toyoda chủ trì phiên họp cổ đông kể từ khi trở thành CEO, và ông đã chia sẻ 3 bài học kinh nghiệm xương máu của mình:

Một tổ chức toàn cầu không thể chỉ có một đầu não. Toyota đã thành lập nhiều chi nhánh trong những năm vừa qua trên cơ sở ủy quyền điều hành. Nhưng cuộc khủng hoảng đã cho thấy điều ngược lại. Công ty thì mở rộng hơn nhưng quyền điều hành chỉ tập trung ở Nagoya và Toyota City. Thực tế đã diễn ra trái ngược với câu khẩu hiệu nổi tiếng của Toyota là "genchi genbutsu" (nghĩa là đến tận nơi, nhìn tận mắt). Ulrike Schaede, giáo sư kinh tế Nhật tại Đại học California San Diego khẳng định: "Nếu một nửa cơ sở sản xuất của bạn nằm ngoài Nhật Bản thì bạn không thể chỉ ngồi ở Nagoya và ra chỉ thị". Là người nhận được sự giáo dục và đào tạo của Mỹ, Toyoda đã thấy cần có những thay đổi trong việc phân bổ quyền hạn giữa các chi nhánh Toyota.

Bạn có thể có hàng triệu khách hàng nhưng sẽ không có ai đứng về phía bạn. Ở đỉnh điểm của cuộc khủng hoảng thu hồi xe, Toyoda đã nhận ra sự thật trần trụi đó. Dù đã có nhiều năm đóng góp với hàng triệu đôla cho cộng đồng, thuê nhiều công nhân địa phương, ủng hộ các đại biểu Quốc hội và không ngừng nỗ lực trên toàn thế giới, khi vướng vào sự cố an toàn xe thì Toyota cũng bị đối xử như bất kỳ một nhà sản xuất ôtô nước ngoài nào khác. Sau sự phá sản của General Motors và Chrysler, ông đã liên hệ ngay với Washington và chỉ được hỗ trợ một vài chính sách không đáng kể. Điều đó đã dạy ông biết ai mới thực sự là bạn.

Bạn phải củng cố tiếng tăm mọi lúc mọi nơi. Cho chạy nhiều quảng cáo ư, tung ra nhiều số liệu thống kê chất lượng ư, hay nhấn mạnh rằng bạn có nhiều khách hàng trung thành. Bằng chứng về một hãng ôtô thành công chỉ có hai loại mà thôi: một là làm sao để mọi người mua xe, hai là có làm được ra tiền hay không. Kể từ sau vụ thu hồi xe và khủng hoảng tài chính, Toyoda phát hiện ra rằng công ty không còn lựa chọn nào khác ngoài việc tự cải thiện. Đã vang bóng một thời rồi thì phải biết thực hiện cam kết hiện tại nữa. Hơn thế, còn phải vươn lên và vượt qua trở ngại của chính mình.

Sẽ khó có chuyện Toyoda quay lại cảnh khổ sở như ở Đại hội đồng cổ đông 2010, khi ông mới trở thành CEO. Lúc đó, ông đã cúi gập đầu và nói: "Tôi gửi lời xin lỗi chân thành về những điều lo ngại do chúng tôi gây ra. Chúng tôi tin rằng nhiệm vụ quan trọng nhất của mình lúc này là lấy lại lòng tin của mọi người".

Giáo sư Schaede nhận xét Toyoda đã đem lại cho công ty một bài học quý báu: có một người đứng đầu thực sự có nhiệt huyết và đam mê. Toyoda nổi tiếng là người mê tốc độ và luôn dành thời gian mỗi tháng để theo dõi những thử nghiệm của công ty. Schaede nói vui: "Nếu có thể thì chắc ông ấy lái xe cả ngày luôn. Tôi không có ấn tượng gì về việc các CEO tiền nhiệm thích lái xe, có khi họ còn chẳng biết lái ấy."

Ngọc Tuấn (theo TTTĐ)